Stratégie Océan Bleu : dépasser ses concurrents en créant son propre espace stratégique

par déposé en vertu de Best practices, Stratégies.

Innover, se démarquer de ses concurrents, prouver sa valeur… D’accord, mais comment, concrètement, créer sa différence ?

Deux professeurs de stratégie et de management d’Insead, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, ont inventé la méthodologie Stratégie Océan Bleu, en se nourrissant de plus de 15 ans de recherches. Dans un ouvrage, devenu best seller, Strategie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, ils modélisent les expériences de 150 entreprises dans 30 secteurs d’activité (dont le transport aérien), sur une période de plus de 100 ans, comme Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, Curves, eBay, Starbucks, Swatch…

Le point commun de ces entreprises ? C’est d’avoir réussi de façon exemplaire, parce qu’elle ont su ouvrir un espace stratégique encore vierge, un océan bleu, en partant de leur propre marché saturé, visuellement présenté comme un océan rouge. La plupart des océans bleus sont créés à partir d’océans rouges. Dans un océan bleu, la concurrence n’a aucune importance, puisque les règles du jeu sont nouvelles, c’est une terra incognita. Les créateurs d’océans bleus ne se comparent pas à leurs concurrents car la pierre angulaire de leur stratégie est l’innovation-valeur. Ils créent une toute nouvelle offre, très rentable et à croissance rapide.

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises dans le voyage et le tourisme sont dans l’océan rouge, i.e. un environnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblent et la guerre des prix fait rage. Grâce aux principes et aux outils analytiques d’une Stratégie Océan Bleu (SOB), elles peuvent créer leur propre espace stratégique, leur propre « océan bleu ». Et c’est valable pour toutes les entreprises, peu importe l’activité, la taille, l’ancienneté, la clientèle, la géolocalisation… Quels sont ces outils analytiques SOB ?

  • le fameux canevas stratégique qui modélise tous les critères concurrentiels dans l’espace stratégique connu: produits/services, prix, avantages clients, communication, investissements etc. Ces critères sont visuellement représentés sur la courbe de valeur qui résumé en un coup d’œil la performance relative de l’entreprise par rapport à ces critères. Ensuite, on redessine le canevas : 1) en oubliant la logique traditionnelle qui, en partant de l’étude de la concurrence et des clients, fait l’arbitrage entre la différenciation ou la domination par les coûts pour proposer de meilleures solutions aux problèmes jugés à l’unanimité comme primordiaux du secteur d’activité,  et 2) en se concentrant sur les alternatives et les non clients.
  • la grille des 4 actions – pour sortir de la dichotomie différenciation ou domination par les coûts, on se pose 4 questions-clés : quels critères concurrentiels exclure, atténuer, renforcer, créer ?
  • la matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
  • les 3 caractéristiques d’une bonne stratégie.

Dans Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, il y a seulement 2 exemples d’entreprises du voyage et du tourisme réussies du point de vue de la SOB : Southwest Airlines (pp 45-46,149-150) et NetJets, une compagnie américaine qui a inventé le système des avions d’affaires en propriété partagée (pp 58-62, 156). Mais en regardant autour de nous, nous avons identifié plusieurs d’autres, avec les caractéristiques d’une SOB comme AutoLib ou B&B Hotels par exemple.

 

AutoLib        B&B

 

Pour mieux comprendre, comment déceler une SOB dans l’industrie du voyage et du tourisme, prenons l’exemple de Southwest Airlines, aujourd’hui première compagnie aérienne américaine low-cost au monde, une flotte impressionnante avec plus de 600 appareils et la plus grande flotte au monde de Boeing 737, 3200 vols quotidiens, premier transporteur aérien américain avec plus de 100 millions de passagers domestiques par an !

En 1974, suite à une grave crise de trésorerie, la compagnie lance un vaste programme de gains de productivité : c’est le début du low cost. Mais au-delà d’une maîtrise exemplaire de la structure des prix, Southwest Airlines a su réinventer le transport aérien court courrier grâce à l’innovation-valeur. Comment ? En résolvant un dilemme utilisateur : avoir à choisir, pour des trajets courts, entre l’avion, plus rapide, et la voiture, plus souple et économique. En s’inspirant du transport en voiture et en appliquant la matrice exclure-atténuer-renforcer-créer, la compagnie :

  • a exclu le choix des places
  • a atténué les prix, la restauration et les salons
  • a renforcé les correspondances aux grands hubs et le service sympathique
  • a introduit la fréquence de vols « point à point ».

Avec cette nouvelle offre : départs fréquents aux horaires souples et tarifs compétitifs, Southwest Airlines a opéré un saut de valeur extraordinaire. Sa courbe de valeur, dans le canevas stratégique SOB, est très à l’écart de la courbe de ses concurrents compagnies aériennes et assez proche de celle du transport en voiture (cf Fig. 2.6, p. 46 dans Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques).

Curieux, non ? La compagnie est sorti de son océan rouge, pour s’inspirer d’un secteur d’activité proche et créer ainsi un océan bleu, un tout nouveau espace stratégique, totalement vierge : le transport aérien low cost.

Pour savoir plus sur la SOB, consulter Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques.

Que pensez-vous de la Stratégie Océan Bleu ? Est-ce un gadget ? Est-elle dépassée aujourd’hui ? Toujours valable ?

Connaissez-vous des entreprises dans le voyage et le tourisme qui l’ont appliquée ? C’est peut-être votre entreprise ?

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